优链学堂-姜宏锋:采购降本的5项障碍

其他 2024-06-06 17:11:52

  谈到采购降本,企业人往往又爱又恨,当然爱者少之又少,恨者十有八九。但企业无法回避这一课题。

  一是现在企业外部环境艰难,存量市场残酷内卷。市场不佳,采购成本太高就成了本企业销售不力最好的理由,所以管理层与采购必须给出降本回应。

  二是采购支出占企业支出的大头,采购省下的都是净利润,采购降本对利润率提升具有明显的杠杆效应。一家净利润率4%企业(采购成本/出厂单价)为80%,采购杠杆率为1:20,即采购成本每降低1%,利润率增长20%。注:采购杠杆率=净利润率/(采购成本/出厂单价)。

  三是管理层要通过采购降本活动,倒逼管理升级,提升团队专业能力,增强企业体质,获得可持续的竞争优势。

  但采购降本活动又极为不易。管理层希望采购部门每年都承担更大的降本指标,但年年逼迫弱势供应商降价,供应商已到崩溃边缘,供应链的柔性与安全性已受到挑战,供应商无利可图,质量问题频发、供应商合作关系破坏,供应商资源劣化。

  而其他部门一方面觉得采购降本不够,一方面又觉得采购降本影响了他们的工作质量,抱怨很大。

  笔者在日、美、民企做了十多年的供应链实务管理,完整体会过采购人员不为人知的艰辛与委屈无奈。转行供应链顾问后,做过一些从现在看不算成功的项目,好在经常复盘总结改进,落地效果才好转。

  这几年指导有降本需求的顾问企业,平均降了15%左右的成本,包括一家设备企业年降5个亿,算小有成绩。总结经验教训,写这篇文章,主要是企业采购降本已进入深水区。如果降本项目在策划阶段,没有考虑可能的障碍,就无法落地。就像很多人制定个人年度计划:每天走路1万步。这条看上去很美,其实很难落地,因为这计划没考虑天气、生病、工作出差、突发变化、个人意志等的诸多可能障碍,没有配套的策略措施,自然无法落地。

  降本项目与此类似,如果不考虑深水区的障碍,推行起来就会困难重重,无法落地。本文因为要说清楚采购降本的障碍,案例有些尖锐,看上去不是很正能量,但保证是真实发生的,希望大家能够正确面对。

  我一直的理念是:障碍点就是挖潜点。率先突破障碍的企业,才能真正实现组织能力提升、得到降本增效的成果。

  一家企业一旦缺乏阳光廉洁文化与有效管理机制,关键岗位相关人员容易发生贪腐,造成供应商队伍匪化,企业每年要为此多支付5~30%的隐形成本,这不是危言耸听。一些公司靠人治,相信某些人的人品,但无数惨痛事实证明:绝对的权利,产生绝对的腐败;信任抵不过人性,背叛取决于诱惑大小。所以管理不应多考虑人,而应多考虑人性。大家记住,新闻里落马的干部,当初也是优中选优、人品过硬的才被提拔的。

  本文所说的采购,是指采购职能,而非采购部门。采购的定义是从外部资源以各种方法优选获取,满足企业经营与战略需要。

  凡是影响到外部供应商准入、定价、订单分配,影响交易过程的,都属采购职能。比如研发、采购、质量、财务、生产、仓库、财务、甚至主管领导。因为这里有巨大的经济利益,所以是贪腐的高发区,主要形式包括指定供应商(保护伞)、泄露公司机密(内鬼)、指导供应商价格(做庄)、吃拿卡要(小鬼)等。

  案例一:研发通过设计排它、规格指定,形成事实上的指定供应商,甚至独家供应商。也有研发人员在设计阶段,不仅指定了供应商,甚至价格都谈完了,以项目紧急为由,要求采购人员去走商务合同,在此过程中收了供应商回扣,有家企业销售经理给我看过给研发人员的回扣费用,是该品类一年采购额的30%。(保护伞)

  案例二:工程部门指定某设备品牌型号,而该品牌型号又被经销商报备,价格比同等品牌贵了30%。最后通过采购审计介入,将该品牌直接更换,降了40%左右,使用后证明没有任何影响。

  案例三: 采购部门通过供应商准入,内外勾结,收取好处。某品类一直有保供问题,表现是老供应商交付不准时,新供应商无法进入。曾组织采购人员对该品类某供应商进行降本模拟演练,但演练还没结束,该供应商的老总就已知晓了我们所有的谈判策略,连我这名还没和供应商见过面的顾问都 “恶名远扬”。

  同时,有潜力的新供方,迟迟不予承认,原因是并没和供方谈好回扣甚至参股。这些内鬼已是大鬼,可以让体系内的供方劣币逐良币,企业乌烟瘴气。后期通过换品类采购负责人,引入了新供方,扩大供应商资源,不仅解决了保供问题,也使采购成本大幅下降。

  案例四:小鬼,吃拿卡要。有些部门为难供应商,实现吃拿卡要的目的。典型的是同一批货,质量检验给了好处就合格,不给好处就不合格,就要退货。仓库没收到好处,就不及时卸货,有时让供应商的车停几个小时甚至一两天(化工类企业居多)。财务付款,处处设卡,托延付款。这些吃拿卡要,破坏了企业形象,推高了供应商成本,羊毛出在羊身上,实际上是公司买单。

  古时说苛政猛于虎,对企业而言,贪腐猛于虎。个人私利影响公司全局、造成利润流失,造成组织健康恶化,好的供应商无法进入。企业推行采购降本,必须高举阳光廉洁文化大旗,加大阳光廉洁体系建设,并以审计护航、打掉保护伞,清理吃拿卡要,方能破除独家供方、破除指定供方,广纳优秀供应商队伍,形成供应商资源活水,成本自然会降下来。

  组织大了之后,分工开始细化、部门墙出现,每个部门都依据自己部门的KPI而行事。比如研发设计人员更倾向于选择大牌供应商而不关心成本,因为选大牌供应商出事个人不需要承担责任;而质量部倾向于把标准定得更高;财务部门倾向于拉长账期或拖延付款。

  每个部门都在做对自己部门而言正确的事,但迭加起来,就会出现对供应商的既要、又要、还要。并没有考虑这引动措施迭加起来对供应商的影响。采购部门夹在其中,单兵作战,处处受制。

  除了指标,还有山头主义。人性都是看别人的问题很清晰,倾向于去指责别人。于是跨部门之间矛盾累积,从部门领导互相不认可,到我的地盘我做主的山头主义,再到明争暗斗,争权夺利,互相拆台,形成内耗。

  有些企业,出于制衡,管理过于精细而造成低效,网上称之为“屎上雕花”。比如一项小采购,5、6个领导要签字审批。有时一个物料认证,一家供应商准入半年都无法完成,其实线天都不到。不管项目死活、不管客户是否着急、不管市场竞争,流程这样定的,我就这么执行,我没责任。

  有些企业仓库收货要两三天,让供应商的货车排着队等,而不去改善收货流程,有的验收要两三天而不去优化检验方法。在这样的“赢商”环境下,哪家供应商敢给你降本?因为慢,就有供应商要去跑关系、给好处,就转变成了贪腐。

  我曾在一家美国公司负责包材的国产化项目。当时工程部门、质量部门对国内包材供应商的认证极其复杂。由于包材设计不在中国,所以国内工程师不愿承担责任。样品各种不合格,国产化项目一拖再拖。

  当时我靠吵架推进了这个项目。当时对样品认证,工程部门工程师就一色差项不肯过,问如果量产出质量问题,谁承担责任?我说我承担。他让我自己签字后放行。这样包材的国产化项目快速推进。我敢承担责任,原因是包材是c类物料,风险可控,加上我之前做过技术和质量,有这方面的专业判断。

  当国产化后,对比海外供应商的价格,加上海外进口的物流、报关税费的节约,包材整体降本了70%。连我们全球的CEO,Jim来中国时,特意到办公室拍着我的肩膀说:Anthony(安东尼,我的英文名),听说你给我们省了很多钱,加油。

  在降本上,与其向供应商压价,不如看企业跨部门不合作的浪费。比如有些企业研发物料编码众多,没有形成优选物料,供应商做起来成本很高。研发与采购协同,对物料进行归一化,形成批量优势,在与供应商谈成本降低,会更出成果。

  跨部门合作,消除部门不协作产生的浪费、优化合作流程提高降本效率,离不开老板的支持,个人也要勇于扛责任。其实无论是阳光廉洁,还是跨部门协作,都是企业的文化范围,这关乎组织管理的健康度。

  对采购而言要真正降本,就必须跨部门发起降本项目。您的企业降本,是部门各自为战,还是研发、财务、采购组成跨部门降本小组,团队协同?

  一些企业在成本上缺乏认知,认为降本即降价,一提降本就是一刀切,什么都要降。医生给病人做手术,不会全身的病一次做手术,因为病人是挺不住的。尤其是几个医生(部门)同时给一个病人开刀。采购降本也是这个道理,需要系统认知,统一策略。

  1. 客户愿意花钱购买的是成本,客户不愿意花钱的是浪费,浪费应该砍掉。比如不赚钱的SKU,比如一家企业过多的物料编码。

  2. 企业的成本不是采购决定的,研发设计阶段决定了60%~80%的成本。举个例子:研发人员设计一个黄金的马桶,采购人员能力再强,也买不来陶瓷的价格。企业要想真做好成本管理,研发必须是主角,研发人员要背60%以上的降本指标。这时研发、采购才能目标一致、建立协同。

  3. 不要降采购人员薪资,不要减人,反而要加人加薪。因为采购人员的薪资在采购成本占比可以忽略不计,而采购人员一旦忙乱就没法去做有效降本。很多采购干的都是良心活,采购人员用心谈好一个项目,可以把他几年的薪资都省出来。所以企业对采购人员的投入回报比可能是最高的。

  4. 企业的成本降低,财务应积极介入,通过数据指导降本。而一个物料的成本,应建立总成本的概念,包括供应商的产品成本、物流成本(包装运输装卸)库存成本,质量成本,以及商务成本。这些成本的降低,都应计入成本降低的范畴。

  5. 研发和采购、供应商协同,即提高质量,又降低成本,这才是真正的健康降本,是可持续的降本。

  新的一年合格的采购降本活动,必须是研发、采购、财务共背降本指标、共创降本方案。

  采购与管理者有一个共同特点,缺乏反馈或是得到虚假反馈。现在不专业不可怕,但一定要有正确的评价与反馈机制,才能未来做专业。最怕本身不专业,但自己不自知。这点是我离开采购实务岗位后才悟到的。

  从事采购工作时,会得到供应商的不断夸奖,尤其是当着领导面,供应商的老总都会夸采购谈判厉害。

  我当年被夸多了也认为自己很专业,可当从事顾问回头看自己,发现当年水得不能再水:就是凭着个人的理解,没有培训、没有指导、没有套路、没有数据。

  而供应商的老总,身经百战,经验丰富,他们会让采购新人赢了面子,他来赢里子,在一次次恭维中,采购人员一直会在低水平下,且不知道自己不专业,人就会变得封闭、傲慢。

  1. 有一点成绩就沾沾自喜,看不到外面正发生翻天覆地的变化,比如AI对供应链工作的影响。

  2. 看不到供应商比我们自己还专业,我们的降本活动并没有让供应商参与、并没有将供应商的智慧、技术、合理化建议运用到降本当中。

  3. 没有走出去,开眼看外部。看客户的变化、看同行的优秀作法,总是强调自己行业的特殊和企业的特殊,总是和差的比。

  5. 放不下面子,一有人指出自己工作不足,先反驳、找理由、找借口,找特殊性。

  1.商务降本、技术降本、流程降本、共享共建降本,管理降本是否都有被考虑?

  企业一直在高速发展,竞争越来越激烈,对采购工作要求越来越高,如果采购跟不上企业的步伐,就会被淘汰或转岗。研发、质量、生产被转岗还有部门要,能生存,但长期处于缺乏真实反馈的采购一旦被转岗,你还会去哪里?你还能去哪里?

  所以,采购人员一定要有危机意识,快速提升自己专业度、对自己革命,拿到让企业认可的降本成果,实现职业价值。

  很多管理者认为,降本是采购人员的工作职责,是采购应该做的,降本不应该有激励。还有一部分管理者认为如果降本有激励,采购人员为了获得激励,会先将价格抬高,再通过降本获取激励。

  这种想法忽略了人性对降本工作的影响,缺乏大格局。管理层一定要清醒的认识到:降本本身是逆人性,对管理而言是变革。期待采购自动运行完成降本,是高估了人性。

  在企业中只有老板或高层关心事业,员工大多只关心自己的业绩考核和收入。没人会真正热爱降本,大家都在趋利避害。如果降本后个人没收益,还可能有风险,而且还很困难,那还有谁会主动去做呢?

  一家企业要求采购降本10%,采购人员首先考虑的是如果线%,管理层、其他部门会如何看待这次降本:能降这么多,是去年工作没尽力、没干好,还是去年采购工作有贪腐?

  在一个降本项目上,采购一直说降不了,顾问亲自下场与某供应商谈判,谈下来了15%。但第2天供应商打电话反悔,说算错了成本,根本降不了。

  真实原因是当晚采购人员给他打电话,询问供应商是怎么考虑的,为什么他之前让供应商降不肯,而顾问一谈就降了,这会让企业怎么想他。供应商考虑到以后还是要和采购打交道,于是推翻了谈判协议。所以对大幅降本,采购人员是有顾虑的。

  大家没想到吧,采购人员自己的心理关是采购降本的一个障碍。这也是为什么一些企业每年降本指标分解,管理层都要和采购先来场谈判,采购会像挤牙膏一样,降3%~5%,原因是顾虑降本后管理层的反应。

  有些企业物料种类繁多、设计不合理。如果研发能够做到物料标通化设计或再调整一下规格,成本就可能大幅度下降。但研发工程师第一反应是一旦做了,不就意味着之前做错了或不够好,而做标通化或设计优化,工作量大,有风险,做好了降本成果又算采购的。所以研发工程师总是不积极配合,而是找理由证明这是合理的,是客户的要求,不能改。

  在降本活动中,如果不考虑这些管理成本的伙伴心中的顾虑,不考虑参与者的收益,在制度上没有让大家放下思想包袱,没有激励,真的很难完成。

  罗伯特•迪尔茨把人的逻辑思维分为6个层次,上三层是愿景、身份与认知/价值观。下三层是能力、行为、环境。低层次的问题用高层次的思维好解决,但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。

  很多问题不是在下三层,你认为采购降降本是能力问题,是因为能力不足所以没有产生相应(行为),没有落实到每天的工作中(环境),所以你给了采购人员各种培训,但你会发现他们有技能,也未必会行动。因为缺降本的意愿(愿景)、降好后我会成为谁,我会帮到谁(身份),我应该有怎样的信念和价值观。也就是上三层对采购降本更重要。

  应有什么样的认知:跨部门协作、消除浪费、设计优化、多赢(认知与价值观)只有将上三层理解了,团队才能自己学(能力)、自己干(行为)、落地(环境)。

  2. 激励是给团队动力,让大家凭贡献赚钱,将钱赚到明面上,激发成员动力,激发成就感。

  3. 金钱激励可按实际入库的降本金额扣除质量成本与库存成本,按5%-10%奖励。如降本1亿,拿到500万奖励给项目组。(老板要有格局,要舍得,要兑现)

  4. 不要等一年出了成果再奖励,过程当中取得了阶段性成果,就要阶段性奖励。

  通过配套激励措施,破除大家心中疑虑,激发大家的智慧与活力,力出一孔,团队协同,采购降本才能结出丰硕成果。

  当总结采购降本中有五大障碍时,忽然发现对应佛学中人性的五毒:贪嗔痴慢疑。

  【障碍二】协同关:部门间各自为营,扯皮内耗,缺乏协作,对应人性的“嗔”;

  【障碍三】认知关:团队对成本缺乏系统认知,降本策略失当,对应人性的“痴”;

  企业现在面临激烈的市场内卷,现实挑战也是变革机会,障碍点就是挖潜点,考虑人性、打造阳光廉洁的企业文化与管理机制、研发、采购、财务跨部门协同降本、对降本系统性认知建立有效策略、提升团队的专业能力跟上企业发展,配套激励措施,实现企业变革升级、为客户创造更大的价值,为员工创造更多福利,为供应商互相赋能,找到变化动荡世界的意义与幸福。

  在职业中找到一个振奋人心的目标,当你追求它并为之全力以赴时,它就获得了生命力。如果我们把工作当作一门必须掌握的手艺,充满创造力地去追求它,通过精巧美妙的方式完成它,它就培养我们纯真和美好,人生也会在不同方面得到进一步的拓展,这样一来,我们的人生就会充满意义。

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